El proceso de toma de decisiones (página 2)

Los gerentes se hacen conscientes de un problema al
comparar el estado actual de las cosas con la situación en
la que deberían estar o quisieran que estuvieran. Si las
cosas no están donde los gerentes quieren o marchan como
deberían, hay discrepancia. Pero esto no es suficiente
para que se trate de un problema.

Una discrepancia sin la presión para actuar es un
problema que puede posponerse. Para iniciar el proceso de toma de
decisiones, el problema debe acuciar al gerente para que
actué. La presión puede venir, por ejemplo, de
políticas de la organización, plazos, crisis
económicas, actos de la competencia, quejas de los
clientes, expectativas del jefe o una evaluación inminente
del desempeño.

Por ultimo, no es probable que los gerentes
señalen algo como problema si les parece que no tienen la
autoridad, la información o los recursos para actuar. Si
los gerentes reconocen un problema y están presionados
para actuar pero les parece que no tienen los recursos adecuados,
explican que es una situación en la que hay expectativas
poco realistas acerca de lo que pueden hacer.

Etapa 2:
identificar los criterios de decisión

Cuando un gerente detecta un problema, tiene que
identificar los criterios de decisión importantes
para resolverlo.es decir, los gerentes tienen que determinar que
es pertinente para tomar una decisión. Sean
explícitos o tácitos, los gerentes tienen criterios
para guiar sus decisiones. En nuestro ejemplo de la compra de la
franquicia, Joan ha de evaluar que factores son pertinentes para
decidirse, criterios como los costos de inicio, disponibilidad de
financiamiento, tasas de fracasos, potencial de crecimiento,
regiones geográficas abiertas, antecedentes y apoyo del
dueño de la franquicia, y calificaciones financieras.
Después de un estudio detallado, Joan decide que los
costos de inicio, las calificaciones financieras, los
antecedentes y apoyo del dueño, así como las
regiones abiertas serian los criterios pertinentes para su
decisión.

Etapa 3: asignar
pesos a los criterios

Si los criterios que se identificaron en la etapa 2 no
tienen todos la misma importancia, quien toma la decisión
tiene que ponderarlos en forma ordenada para asignarles la
prioridad correcta en la decisión. ¿Como se
ponderan los criterios? (P y R conéctese a la Web y revise
Q y A6.1). un método simple consiste en dar al criterio
mas importante un peso de 10 y tomarlo como referencia para
ponderar los otros. Así, un criterio con un peso de 10
seria dos veces mas importante que uno de cinco. Desde luego, uno
puede dar 100 o 1000 o cualquier número como peso
máximo. La idea es establecer las prioridades de los
criterios identificados en la etapa 2 asignando un peso a cada
uno.

En la tabla 6.1 se anotan los criterios y los pesos que
Joan estableció para su decisión de comprar una
franquicia. Como ve, los costos de inicio son el criterio mas
importante en su decisión; el menos importante son los
antecedentes del dueño de la franquicia.

Etapa 4:
desarrollar las alternativas

En la cuarta etapa, quien toma la decisión tiene
que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan
el problema. (PRISMA conéctese a la web y revise PRISM
numero 12, "Setting Goals and Solving Problems Creatively"). No
se hace ningún intento por evaluar las alternativas, solo
se enumeran. Con la lista de 500 franquicias preparada por la
revista ENTREPREUNER, Joan localizo ocho posibles franquicias
como opciones viables: curves for women. Quiznos
Sándwiches, Jani-king Cleaning Service, Jackson-Hewitt Tax
Servicie, GNC Vitamin and Nutritional Products Store, Radio
Shack, Chem –Dry Carpet Cleaning y Mc Donalds.

Etapa 5: analizar
las alternativas

Después de identificar las alternativas, quien
toma la decisión tiene que analizarlas
críticamente. ¿Como? Las evalúas de acuerdo
con los criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta
comparación se revelan las ventajas y desventajas de cada
alternativa. En la tabla 6.1se muestran los valores evaluados que
dio Joan a las ocho alternativas después de estudiar
exhaustivamente las oportunidades de las franquicias y leer la
última información en las revistas de
negocios.

Recuerde que las calificaciones dadas a las ocho
franquicias se basan en la evaluación personal de Joan.
Algunas evaluaciones se hacen objetivamente. Por ejemplo, los
costos de inicio son la inversión total inicial que
solicita el dueño de la franquicia y las calificaciones
financieras son las cantidades fijadas por el mismo dueño.
En cambio, la evaluación del apoyo del dueño tiene
más juicio personal. El punto es que la mayor parte de las
decisiones de los gerentes requieren ejercer el juicio: los
criterios elegidos en la etapa 2, los pesos dados a los criterios
de la etapa 3 y la evaluación de las alternativas de la
etapa 5. Esto explica por que dos compradores de franquicias con
las mismas sumas de dinero compilan grupos de alternativas
totalmente diferentes o incluso califican de distinta manera las
mismas alternativas.

En la tabla 6.2 se representa únicamente una
evaluación de las ocho alternativas según los
criterios de decisión. No se expresan los pesos dados en
la etapa 3. Si uno multiplica cada alternativa (tabla 6.2) por su
peso (tabla 6.1), se obtiene la tabla 6.3. La suma de las
calificaciones representa una evaluación de cada
alternativa de acuerdo con los criterios y los pesos
establecidos. Ocurre a veces que quien decide no tiene que pasar
por esta etapa. Si una opción tiene calificación de
10 en cada criterio, no hace falta considerar los pesos. Del
mismo modo, si los pesos son todos iguales, para evaluar cada
alternativa basta sumar los renglones apropiados de la tabla 6.2.
En este caso, las calificaciones de Curves For Women serian de 36
y de Radio Shock de 35.

Tabla 6.2:

Tabla 6.3:

ETAPA 6: SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

La sexta etapa consiste en elegir la mejor alternativa
entre todas las consideradas. Después de ponderar todos
los criterios de la decisión y de analizar todas las
alternativas viables, simplemente escogemos aquella que
generó el total mayor en la etapa 5. En nuestro ejemplo
(tabla 6.3), Joan escogería el servicio de lavado de
alfombras ChemDry, puesto que tuvo la mayor calificación
con los criterios identificados, los pesos de los criterios y su
evaluación de las calificaciones de las franquicias en los
criterios. Es la "mejor" alternativa y es la que debe
escoger.

ETAPA 7: IMPLEMENTAR LA ALTERNATIVA:

En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo
que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se
comprometan con ella. (P y R conéctese a la web y revise D
y A 6.2). Si las personas que deben implementar la
decisión participan en el proceso, es mas probable que
apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que
deben hacer. En las partes tercera a quinta del libro se estudia
la implementación de las decisiones mediante la buena
planeación, organización y
dirección.

Etapa 8: evaluar
la eficacia de la decisión

La última etapa del proceso consiste en evaluar
el resultado de la decisión para saber si se
resolvió el problema. (P y R conéctese a la web y
revise Q y A 6.3). ¿Se consiguió el resultado
buscado con la alternativa elegida en la etapa 6 y puesta en
marcha en la etapa 7? En la sexta parte, en la que estudiamos la
función de control, detallamos como evaluar los
resultados.

¿Qué ocurre si l evaluación muestra
que el problema persiste? El gerente tiene que examinar que
salió mal. ¿Definió mal el problema?
¿Cometió errores en la evaluación de las
alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero
la implanto mal? Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a
una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir
todo el proceso.

EL GERENTE ES QUIEN DECIDE

Todos los integrantes de una organización toman
decisiones, pero la toma de decisiones es particularmente
importante en el trabajo de un gerente. Como se indica en el
cuadro 6.1 la toma de decisiones es una parte de las cuatro
funciones gerenciales. Por esta razón los gerentes (cuando
planean, organizan, dirigen y controlan) se definen como quienes
toman las decisiones. De hecho, podemos decir que toma de
decisiones es sinónimo de gerencia.

El hecho de que casi todo lo que hace un gerente
requiere tomar decisiones, no significa que las decisiones
siempre sean largas, complicadas o evidentes para un observador
externo. Muchas decisiones de los gerentes son de rutina. Todos
los días del año usted toma una decisión
sobre que comer. Es una decisión muy simple y usualmente
la resuelve con rapidez. Es el tipo de decisión en la que
casi olvida que es una decisión. Los gerentes toman
docenas de decisiones rutinarias a diario. Recuerde que aunque
una decisión parezca sencilla o aunque el gerente la haya
tomado muchas veces antes, no por eso deja de ser una
decisión.

Hemos dejado bastante claro que los gerentes toman
decisiones, pero todavía no sabemos mucho sobre el gerente
como quien toma las decisiones ni sobre como se toman las
decisiones en las organizaciones. ¿Como se
descríbela situación de decisión y la
persona que toma las decisiones? Veremos estos temas en esa
sección. Para empezar vamos a considerar tres
teorías sobre la forma en que se toman las
decisiones.

Toma de
decisiones: racionalidad, racionalidad acotada e
intuición

Se supone que la toma de decisiones gerenciales es
racional. Por lo anterior entendemos que los gerentes toman
decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto
de sus restricciones especificas. ¿Cuáles son las
premisas de esa racionalidad y cual es su validez?

Premisas de
racionalidad

Si quien toma las decisiones fuera perfectamente
racional, seria por completo objetivo y lógico.
Definiría con esmero el problema y fijaría una meta
clara y especifica. Además, tomar decisiones racionales
llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al
máximo la probabilidad de alcanzar esa meta. En la figura
anterior se resumen las premisas de racionalidad.

Las premisas de racionalidad se aplican a todas las
decisiones, personales y gerenciales. Sin embargo, como lo que
nos ocupa aquí es la toma de decisiones gerenciales,
tenemos que añadir otra premisa. La toma racional de
decisiones gerenciales presupone que las decisiones obedecen a
los mejores intereses de la organización; es decir, que
quien decide maximiza los intereses de la organización, no
los propios.

¿Son realistas estas premisas? La toma de
decisiones gerenciales es racional si se siguen las condiciones
siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y
alternativas limitadas, las presiones de tiempo son
mínimas y pocos los costos de buscar y evaluar
alternativas, la cultura de la organización apoya la
innovación, y la capacidad de correr riesgos y cuyos
resultados sean concretos y mensurables. Ahora bien, la mayor
parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad no
satisfacen estos requisitos. ¿Entonces como se toman las
decisiones en las organizaciones? El concepto de racionalidad
acotada nos da la respuesta.

RACIONALIDAD ACOTADA.

A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta,
se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los
gerentes saben que quienes toman "buenas" decisiones hacen
ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las
alternativas, reúnen información y actúan a
la vez con energía y prudencia. Se espera que los gerentes
exhiban los comportamientos correctos de toma de decisiones. Con
ello, indican a los demás que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberación inteligente.
Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de decisiones no son
realistas en cuanto a la manera en que los gerentes deciden. Los
gerentes operan según las premisas de la racionalidad
acotada; es decir toman las decisiones racionalmente, pero
están limitados (acotados) por su capacidad de procesar la
información. Como es posible que analicen toda la
información sobre todas las alternativas, los gerentes
llegan a una solución satisfactoria, en vez de una
óptima. Esto es, aceptan soluciones que son
"suficientemente buenas". (P y R conéctese a la web y
revise Q y A 6.4). Son racionales dentro de los limites (cotas)
de su capacidad de procesamiento de información. Veamos un
ejemplo. Supongamos que usted cursa una especialización en
finanzas y que cuando se titule quiere encontrar un trabajo, de
preferencia como planificador de finanzas personales, con un
salario mínimo de 34,000 dólares anuales y a no mas
de 160kilometros de su lugar de residencia. Usted acepta una
oferta como analista de crédito empresarial (que no es
exactamente un planificador de finanzas personales, pero esta en
el campo de las finanzas) en un banco que esta a 80
kilómetros de su casa y con un salario inicial de 35,000
dólares. En una búsqueda de trabajo mas exhaustiva
habría encontrado un puesto en planeación de
finanzas personales en un banco de deposito a solo 40
kilómetros de su casa y con un sueldo inicial de 38,000
dólares. Como la primera oferta le pareció
satisfactoria (o suficientemente buena), se comporto de manera
acatadamente racional y la acepto, aunque de acuerdo con las
premisas de la racionalidad perfecta, no maximizo su
decisión investigando todas las alternativas para escoger
la mejor (P y R conéctese a la web y revise Q y A
6.5).

La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes
no corresponden a las premisas de la racionalidad perfecta, sino
que siguen el método de la racionalidad acotada; es decir,
los gerentes toman sus decisiones de acuerdo con alternativas
satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones
también sufre la influencia de la organización: su
cultura, políticas internas, consideraciones de poder y un
fenómeno llamado intensificación del
compromiso, que es una dedicación redoblada a
decisiones anteriores aunque haya pruebas de que estén
equivocadas. Por ejemplo, en los estudios de los sucesos que
llevaron al desastre del transbordador espacial challenger se
señala una intensificación del comportamiento de
quienes tomaban las decisiones por lanzar el transbordador ese
día, aunque su decisión se había puesto en
tela de juicio por varis personas. ¿Por qué
quisieron intensificar su compromiso con una mala
decisión? Porque no querían admitir que la
decisión inicial es imperfecta. En vez de buscar otras
alternativas, se aferraron a la solución
original.

PAPEL DE LA INTUICION:

Rod Aissa, vicepresidente de talentos,
desarrollo y elencos de MTV, cuenta: "Un día estaba en
casa con faringitis y vi una repetición de Cribs, donde
salía la casa de los Obsbourne. Son una familia tan
dinámica. Pensé que harían un gran programa
de televisión. Entonces, organice una cena con Sharon
Obsbourne, sus hijos y dos ejecutivos de TV. Solo
queríamos verlos en su trato cotidiano… todo era
puramente visceral. Nunca hicimos pruebas del programa, pero
sabíamos que era excelente. Como Rod Aissa, los gerentes
siguen su intuición, que a veces mejora sus decisiones.
¿Qué es la Toma de decisiones intuitiva? Es el acto
de tomar decisiones a partir de la experiencia, sentimientos y
buen juicio acumulado. Los investigadores que estudian las
decisiones intuitivas de los gerentes han identificado cinco
aspectos de la intuición, que se anotan en la figura
6.3.

Tomar una decisión por intuición o
"corazonada" no es por fuerza independiente del análisis
racional, mas bien las dos formas se complementan. Un gerente que
ha tenido experiencia con un problema o situación puede
actuar mas rápidamente con lo que parecería una
información limitada. Este gerente no se apoya en un
análisis sistemático y exhaustivo del problema ni
en identificar y evaluar las alterntivas, sino que aprovecha su
experiencia y bue juicio para tomar una decision. (P y R
conectese a la web y revise Q y A 6.6).

¿Es comun la toma de decisiones intuitiva? (A
conectese a la web y realice el ejercicio 18 de S.A.L., la
biblioteca de autoevaluacion: " How Intuitive Am I?") En una
encuesta los gerentes y otros empleados de oirganizaciones se
revelo que casi un tercio preferian las " corazonadas" antes que
la solucion de problemas y la toma de decisiones
intelectuales.

Clases de
problemas y decisiones

Los gerentes de los restaurantes de Springfield.
Missouri, toman cada semana decisiones sobre las compras de
provisiones y hacen los calendarios de los turnos de los
trabajadores. Lo hacen muchas veces, pero ahora enfrentan una
decisión distinta, una que nunca han tenido que tomar:
como adaptarse a la ordenanza recién promulgada que
prohíbe el tabaquismo. Esta situación no es
totalmente inusual. Gerentes de todas las organizaciones
enfrentan diversas clases de problemas y decisiones cuando hacen
su trabajo. Dependiendo de la naturaleza del problema, los
gerentes acuden a diversos tipos de decisiones.

PROBLEMAS ESTRUCTURADOS Y DECISIONES
PROGRAMADAS.

Algunos problemas son sencillos. La meta de quien toma
las decisiones es clara, el problema es conocido y la
información al respecto se define y reúne
fácilmente. Entre los ejemplos de estos problemas se
encuentran la devolución que hace el cliente de una compra
en una tienda, la demora de un proveedor para entregar un pedido
urgente, el equipo de noticias que responde a un suceso
imprevisto o la manera en que una universidad maneja la
intención de un alumno de abandonar los estudios. Estas
situaciones se llaman problemas estructurados, que son
sencillos, familiares y fáciles de definir. Por ejemplo,
en un restaurante, una mesera derrama una bebida sobre el abrigo
de un comensal. El gerente tiene un cliente molesto y debe hacer
algo. Como es frecuente que se derramen las bebidas, es probable
que haya un método rutinario para manejar el problema.
Digamos, el gerente se ofrece a pagar la limpieza de abrigo a
costa del restaurante. Es lo que se llama decisión
programada, una decisión repetida que se maneja de
rutina. Como el problema esta estructurado, el gerente no tiene
que pasar por las dificultades y esfuerzos de emprender un
proceso de decisión. La etapa de encontrar alternativas
del proceso no existe o se le presta poca atención.
¿Por qué? Porque cuando se define un problema
estructurado, su solución es evidente o por lo menos se
reduce a unas pocas alternativas conocida y que se ha probado que
funcionan. La bebida tirada sobre el abrigo del cliente no
requiere que el gerente identifique y pondere los criterios de
decisión ni que elabore una lista extensa de soluciones
posibles. Por el contrario, el gerente recurre a la
decisión programada, de la cual hay tres versiones:
procedimiento, regla o política.

Un procedimiento es un conjunto de pasos
sucesivos que da el gerente para responder a n problema
estructurado. La única dificultad real esta en identificar
el problema, peor cuando este se aclara, también se aclara
el procedimiento. Por ejemplo, un gerente de compras recibe una
solicitud del gerente de ventas que quiere 15 agendas de mano
Palm para sus vendedores. El gerente de compras sabe como tomar
su decisión: seguir el procedimiento establecido para
comprar el producto.

Una regla es una declaración explicita de
lo que pueden y no pueden hacer los gerentes. Las reglas son
frecuentes porque es fácil seguirlas y son constantes. Por
ejemplo, las reglas sobre retardos y faltas permiten a los
supervisores tomar decisiones disciplinarias de manera
rápida y justa.

La tercera clase de decisiones programadas son las
políticas, que son normas para tomar decisiones. A
diferencia de las reglas, una política establece
parámetros generales para quien decide, más que
declarar explícitamente que debe o no debe hacerse. Las
políticas contienen un término ambiguo que deja la
interpretación a quien decide. (P y R conéctese a
la web y revise Q y A 6.7.)

Veamos esta muestra de declaraciones
políticas:

• El cliente siempre esta en primer lugar y siempre
  debe quedar satisfecho.

• Ascendemos a nuestro empleados, siempre que sea
  posible

• Los salarios deben ser competitivos con los
  estándares de la comunidad.

Observe que las formas satisfecho siempre sea posible y
competitivo requieren interpretación. Por ejemplo, la
política de pagar salarios competitivos no le indica al
gerente de recursos humanos las sumas de pagar salarios
competitivos no le indica al gerente de recursos humanos las
sumas exactas que debe pagar, sino que le marca una
dirección a la decisión que tome.

PROBLEMAS SIN ESTRUCTURAR Y DECISIONES SIN
PROGRAMAR. No todos los problemas de los gerentes son
estructurados ni se resuelven con una decisión programada.
En muchas situaciones de las organizaciones enfrentas
problemas sin estructurar, que son nuevos o inusitados y
para la información es ambigua o incompleta. La
decisión de construir una nueva fábrica en Beijing
es un ejemplo de problema sin estructurar. También lo es
el problema de los gerentes de los restaurantes de Springfield,
que tenían que decir como modificar sus instalaciones y
operaciones para cumplir con la ordenanza de la ciudad en contra
del tabaquismo en público. Cuando los problemas no
están estructurados, los gerentes deben tomar una
decisión no programada para llegar a soluciones
únicas. Las decisiones sin programar son
únicas, no se repiten y requieren soluciones a la medida.
Cuando un gerente tiene un problema sin estructurar, no hay una
solución prefabricada. Se requiere responder con una
decisión no programada.

INTEGRACION. En la figura 6.4 se describe la
relación entre problemas, decisiones y niveles de las
organizaciones. Como los gerentes del nivel inferior tienen
problemas de nivel inferior tiene problemas conocidos y
repetidos, en general recurren a decisiones programadas como
procedimientos, reglas y políticas. Los problemas que
enfrentan los gerentes se hacen menos estructurados a medida que
ascienden por la jerarquía de la organización.
¿Por qué? Porque los gerentes de los niveles
inferiores se ocupan de las decisiones que les parecen inusitadas
o difíciles. Del mismo modo, los gerentes de nivel
superior delegan las decisiones de rutina en sus subordinados
para concentrarse en los problemas mas difíciles. (P y R
conéctese a la web y revise Q y A 6.8)

Pocas decisiones reales están totalmente
programadas o no programadas. Estos son extremos, y la mayor
parte de las decisiones se encuentran en medio. Pocas decisiones
programadas suprimen del todo el juicio humano. En el otro
extremo, incluso en una situación única que
requiera una decisión sin programa, se saca provecho de
las rutinas previstas. Lo mejor es pensar que una decisión
es principalmente programada o principalmente sin programar, en
vez de caer por completo en una u otra
categoría.

Una de las tareas más difíciles de los
gerentes cuando toman decisiones es analizar sus alternativas
(etapa 5 del proceso de decisión). En la siguiente
sección veremos como se analizan las alternativas en
diversas situaciones.

Condiciones para
la toma de decisiones

Hay tres condiciones que enfrentan los gerentes cuando
toman decisiones: certeza, riesgo e incertidumbre.
¿Cuáles son las características de cada
una?

CERTEZA. La situación ideal es para tomar
decisiones la certeza, es decir, la situación en la que el
gerente puede tomar decisiones correctas porque conoce los
resultados de todas las alternativas. Por ejemplo, cuando el
tesorero del estado de Idaho decide en que banco depositar el
superávit de los recursos del estado, conoce la tasa
exacta de interés que ofrece cada banco y lo que generaran
los depósitos. Conoce con seguridad los resultados de cada
alternativa. Como se imaginara, la mayor parte de las decisiones
gerenciales no son así.

RIESGO. Una situación mucho mas
común es la de riesgo, aquella en la cual quien toma la
decisión estima la probabilidad de ciertos resultados. La
capacidad de asignar probabilidades a los resultados es producto
de experiencias personales o de información de segunda
mano. En las situaciones de riesgo, los gerentes tienen datos
históricos para asignar probabilidades a las alternativas.
Veamos un ejemplo: supongamos que usted dirige una
estación de esquí en las montañas rocosas de
Colorado. Ha pensado en colocar otro elevador en las
instalaciones. Como es obvio, influirán en su
decisión los ingresos que el nuevo elevador
generaría y estos ingresos dependerían de la nieve.
La decisión es relativamente clara, porque tiene datos
climáticos de 10 años sobre la precipitación
de nieve en su zona: tres años de nevadas intensas, cinco
de nevadas normales y dos de nevadas escasas. ¿Puede
aprovechar esta información para tomar su decisión
sobre el nuevo elevador? Si tiene buena información sobre
los ingresos generados con cada nivel de nieve, la respuesta es
afirmativa.

Para calcular el valor esperado (las utilidades
esperadas con cada resultado), se multiplican los ingresos
esperados por las probabilidades de la nieve. El resultado es el
ingreso promedio que cabe esperar si se sostienen las
probabilidades. Como se aprecia en la tabla 6.4. El ingreso
esperado de sumar un nuevo elevador es de 687,000 dólares.
Desde luego, que se justifique o no la decisión de
construir otro elevador depende de los costos en que hay que
incurrir para generar esos ingresos, como el costo de construir
el elevador, los gastos operativos anuales, la tasa de
interés del préstamo del dinero, etc.

INCERTIDUMBRE. ¿Qué ocurre si tiene
que tomar una decisión sin estar seguro de los resultados
e incluso sin tener unos cálculos razonables de las
probabilidades? Llamamos a esta situación incertidumbre.
Los gerentes enfrentan situaciones de incertidumbre. En estas
condiciones, la elección de una alternativa esta influida
por el hecho de que quien decide cuenta con poca
información, así como por la psicología de
esta persona. El gerente optimista preferiría la
opción maximax (maximizar el máximo resultado
posible), el pesimista se inclinará por la opción
maximin (maximizar el mínimo resultado posible) y el
gerente que quiere minimizar su maximo "arrepentimiento" escogera
la opinion minimax veamos estas opciones por medio de un
ejemplo.

Una gerente de marketing de Visa Internacional determino
cuatro estrategias posibles (S1, S2, S3, S4) para promover la
terjeta Visa en el sureste de Estados Unidos. Esta gerente
tambien sabe que su principal rival, Master card, promueve su
tarjeta en la misma region con sus tres acciones competitivas
(Ca1,CA2, CA3). Para este ejemplo, vamos a suponer que la
ejecutiva de Visa no tenia conocimientos que le permitieran
determinar las probabilidades de éxito de ninguna de las
cuatro estrategias. Formula la matriz que se muestra en la tabla
6.5 para mostrar las estrategias de Visa y la utilidad que
obtiene, dependiendo de la accion competitiva de
MasterCard.

TABLA 6.4.

TABLA 6.5.

En este ejemplo, si nuestra gerente de Visa es
optimista, va escoger S4, porque eso daría la mayor
ganancia: 28 millones de dólares. Observe que esta
opción maximiza la máxima ganancia posible
(opción maximax).

Si nuestra gerente es pesimista, va a exponer que solo
puede ocurrir lo peor. El peor resultado de cada estrategia es
como sigue (en dólares): S1 = 11 millones, S2 = 9
millones, S3 = 15 millones, S4 = 14 millones. Estos son los
resultados más pesimistas de cada estrategia. De acuerdo
con la opcion maximin, maximizaría el resultado
mínimo; en otras palabras, escogería S3(15 millones
de dólares es el mayor de los resultados
mínimos).

En el tercer método, los gerentes saben que
cuando toman una decisión no traerá por fuerza el
resultado más rentable. Es posible que haya un
arrepentimiento por las ganancias perdidas (a las que renuncio),
y aquí arrepentimiento se refiere al dinero que se hubiera
ganado de haber escogido otra estrategia. Para calcular el
arrepentimiento, los gerentes restan el resultado máximo
posible de todos los sucesos (en este caso, las acciones de la
competencia) menos todos los resultados posibles de cada
categoría. Para nuestra gerente de Visa, el mayor
resultado cuando Master card realiza CA1, CA2 o CA3, es 24
millones, 21 millones o 28 millones de dólares (la cifra
mas alta de cada columna). Si resta estas cifras a los resultados
de la tabla 6.5 se producen los resultados de la tabla
6.6.

Los arrepentimientos máximos son S1 = 17
millones, S2 = 15 millones, S3 = 13 millones y S4 =7 millones. La
opción minimax minimiza el máximo arrepentimiento,
de modo que nuestra gerente de Visa escogería S4. Al tomar
esta decisión nunca tendrá que arrepentirse de
perder ganancias de mas de siete millones de dólares. Este
resultado contrasta, por ejemplo, con un arrepentimiento de 15
millones si hubiera escogido S2 y Master Card hubiera hecho
CA1.

TABLA 6.6:

Siempre que los gerentes puedan, trataran de cuantificar
una decisión con matrices de resultados finales y de
arrepentimiento, pero a veces la incertidumbre los obliga a
depender mas de la intuición, la creatividad y las
corazonadas, cualquiera que sea la situación, cada gerente
tiene su propio estilo de toma de decisión.

Estilos de toma
de decisiones

Supongamos que usted es un gerente nuevo en Sony o en
Sony o en la YMCA de su localidad. ¿Cómo
tomaría sus decisiones? Los estilos de toma de decisiones
de los gerentes varían en dos dimensiones, la primera es
la forma de pensar. Algunos somos más racionales y
lógicos al procesar la información. Un tipo
racional estudia la información en orden y se asegura de
que sea lógica y congruente antes de tomar una
decisión. Otros son creativos e intuitivos. Los tipos
intuitivos no tienen que procesar la información en cierto
orden, sino que prefieren verla en conjunto. (A conéctese
a la web y realice el ejercicio 4 de S.A.L., la biblioteca de
autoevaluación: " How Flexible Am I?").

La otra dimensión es la tolerancia a la
ambigüedad del individuo, algunos toleran poco la
ambigüedad. Estos tipos necesitan que haya constancia y
orden en la forma en que estructuran la información para
reducir al mínimo la ambigüedad. Por otro lado, otros
toleran grados elevados de ambigüedad y pueden procesar
muchas ideas al mismo tiempo. (A conéctese a la web y
realice el ejercicio el ejercicio 7 de S.A.L., la biblioteca de
autoevaluación: " How Well Do I Handle Ambiguity?").
Cuando diagramamos estas dos dimensiones, se revelan cuatro
estilos de toma de decisiones: directivo, analítico,
conceptualy conductual (ver figura 6.5). Veamos más
detenidamente cada estilo.

• ESTILO DIRECTIVO: quienes toman decisiones con
  estilo directivo toleran poco la ambigüedad y su forma
  de pensar es racional. Son eficientes y lógicos. Los
  tipos directivos toman decisiones rápidas y se centran
  en el corto plazo. Su eficiencia y prontitud al tomar
  decisiones hacen que cumplan esta función con
  mínima información y que evalúen pocas
  alternativas.

• ESTILO ANALITICO: quienes toman decisiones con un
  estilo analítico toleran la ambigüedad mucho
  más que los tipos directivos. Quieren más
  información antes de tomar una decisión y
  consideran más alternativas que en el estilo
  directivo. Los de estilo analítico se caracterizan por
  su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones
  únicas.

• ESTILO CONCEPTUAL: los individuos con un estilo
  conceptual tiene miras muy amplias y buscan muchas
  alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son muy buenos
  para encontrar soluciones creativas a los
  problemas.

• ESTILO CONDUCTUAL: quienes toman decisiones con un
  estilo conductual trabajan bien con los demás. se
  interesan en los logros de los otros y aceptan sus
  sugerencias. Convocan a juntas para comunicarse, aunque
  tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los
  demás es importante para los de este estilo de toma de
  decisiones.

Aunque estos estilos de toma de decisión son
distintos, casi todos los gerentes tienen características
de más de un estilo. Probablemente lo más realista
sea pensar en el estilo dominante de un gerente y sus estilos
secundarios. (P y R conéctese a la web y revise Q y A
6.9). Por ejemplo, volvamos a la introducción del
capitulo. ¿Qué estilo o estilos tiene Cecilia?
Algunos gerentes mostraran casi exclusivamente su estilo
dominante, pero otros son mas flexibles y cambian de estilo
dependiendo de la situación.

Los gerentes también deben aceptar que sus
empleados tienen diferentes estilos para decidir: (P y R
conéctese a la web y revise Q y A 6.10). Algunos empleados
se toman su tiempo, ponderan cuidadosamente las alternativas y
calculan cuales son las mas arriesgadas (estilo
analítico), en tanto que otros empleados se preocupan por
escuchar las sugerencias de los demás antes de tomar una
decisión (estilo conductual). Esto no quiere decir que un
método sea mejor que el otro, solo que son estilos
diferentes. (A conéctese a la web y realice el ejercicio
17 de S.A.L…, la biblioteca de autoevaluación:
"whats my decision-making style?"). En el recuadro
"Gestión de la diversidad de la fuerza laboral" abordamos
algunos problemas de valorar la diversidad en la toma de
decisiones.

Prejuicios y
errores en la toma de decisión

Cuando los gerentes toman decisiones no solo ejercen su
estilo particular, sino que también siguen reglas
prácticas, o métodos heurísticos,
para simplificar el proceso. Las reglas prácticas son
útiles porque así los gerentes le imponen un
sentido a información compleja, insegura y ambigua. Pero
aunque los gerentes sigan las reglas practicas, eso no significa
que las reglas sean confiables. ¿Por qué? Porque
pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar la
información. En la figura 6.6 se señalan 12 errores
y prejuicios comunes en las decisiones que toman los gerentes.
Veamos los dos casos.

Cuando los que deciden piensan que saben más de
lo que en realidad saben o tienen opiniones exageradamente
positivas de ellos mismos y su desempeño, exhiben el error
del exceso de confianza. El error de la satisfacción
inmediata es el de los gerentes que buscan los beneficios
instantáneos y evitan los costos inmediatos. Para estas
personas, las opciones que tienen resultados rápidos son
más atractivas que otras. El efecto del ancla ocurre
cuando los que deciden se quedan fijados en la información
inicial como punto de partida y no se adaptan.

Las primeras impresiones, ideas, precios y estimaciones
adquieren un peso injustificado en relación con la
información que reciben mas adelante. Cuando los gerentes
organizan selectivamente e interpretan los acontecimientos de
acuerdo con sus impresiones tergiversadas, muestran un prejuicio
de percepción selectiva, lo que influye en que
información consideran, que problemas identifican y que
alternativa definen. Los gerentes que buscan información
que reafirma sus elecciones anteriores e ignoran la que
contradice sus juicios exhiben un prejuicio de
confirmación. Estas personas aceptan sin más la
información que confirma sus ideas preconcebidas, y se
muestran críticos y escépticos de la
información que arroja dudas sobre esas ideas. El error de
la contextualización ocurre cuando los que deciden eligen
y subrayan ciertos aspectos de una situación al tiempo que
excluyen otros. Al llamar la atención sobre aspectos
específicos de una situación y recalcarlos,
mientras que a la vez desestiman u omiten otros aspectos,
distorsionan lo que ven y crean puntos de referencia incorrectos.
El prejuicio de la disponibilidad ocurre cuando quienes deciden
recuerdan los acontecimientos más recientes y que
estén más frescos en su memoria. ¿El
resultado? Se altera su capacidad de recordar objetivamente y
hacen estimaciones y juicios distorsionados.

Cuando los que deciden evalúan la probabilidad de
que ocurra un suceso de acuerdo con su semejanza con otros
sucesos, cometen el error de la representación. Los
gerentes que incurren en este error trazan analogías y ven
situaciones idénticas donde no las hay. El error de la
casualidad ocurre cuando los gerentes tratan de imponerle un
significado a sucesos casuales. Lo hacen porque tienen
dificultades ara manejar el azar, aunque a todos les ocurren
sucesos aleatorios y no se puede hacer nada para pronosticarlos.
El error de los costos incurridos se da cundo quienes deciden se
olvidan de que las decisiones actuales no corrigen las
anteriores.

Se fijan incorrectamente en las inversiones anteriores
de tiempo, dinero y esfuerzo para evaluar las opciones, en vez de
considerar las repercusiones. En lugar de ignorar los costos
incurridos, no pueden olvidarlos. Los que toman las decisiones
que se apresuran para signarse el merito por sus éxitos y
culpar de sus fracasos a factores externos exhiben el prejuicio
egoísta. Por ultimo, el error de la percepción
retrospectiva es la tendencia de los gerentes a creer falsamente,
después de conocer un resultado, que lo habrían
pronosticado con un buen tino.

¿Cómo pueden los gerentes evitar los
efectos negativos de estos errores y prejuicios?

Lo principal es que estén conscientes de ellos y
que traten de no cometerlos. Aparte de eso, también deben
prestar atención a "como" toman sus decisiones, determinar
que método heurístico aplican y evalúan
críticamente si es apropiado. Por ultimo, los gerentes
deben recurrir a quienes los rodean para que los ayuden a
identificar los puntos flacos de su estilo de toma de decisiones
y tratar de mejorar.

Resumen de la
toma de decisiones gerencial

¿Cuál es la mejor manera de resumir la
toma de decisiones? En la figura 6.7 damos las generalidades.
Como les interesa, los gerentes quieren tomar buenas de cisiones;
es decir, escoger la "mejor" alternativa, implantaría y
determinar si resuelve o no resuelve el problema, que es la
razón original de tomar una decisión. Influyen en
el proceso toma de decisiones cuatro factores: método de
decisión, condiciones de la decisión, condiciones
de la decisión, tipo de problema y estilo de
decisión del responsable. Además, ciertos errores y
prejuicios repercuten en el proceso. Estos factores cumplen una
parte en la determinación de cómo toma el gerente
su decisión. Por tanto, sea que la decisión
consista en resolver los retardos constantes de un trabajador,
solucionar un problema con la calidad de un producto o determinar
si conviene entrar en un nuevo mercado, recuerde que esta
definida por varios factores.

Toma de
decisiones en el mundo de hoy

Per Carlsson, gerente de desarrollo de productos en
IKEA, "pasa sus días creando cocinas estilo Volvo con
precios estilo Yugo". Su trabajo consiste en tomar los
"problemas" identificados por el consejo de estrategias de
producto de la compañía (grupo de directores
trotamundos que vigilan las tendencias de consumo y fijan las
prioridades de los productos) y los convierte en muebles que todo
el mundo quiere comprar. Un "problema" identificado recientemente
por el consejo es este: la cocina ha sustituido a la sala como
centro social y de entretenimiento en los hogares. Los clientes
buscan cocinas que proyecten comodidad y limpieza al tiempo que
se presten para seguir las aficionen gastronómicas.
Carlsson debe tomar esta información y hacer que las cosas
sucedan. Tiene que tomar muchas decisiones, programadas y no
programadas, y el hecho de que IKEA sea una
compañía global acrecienta el reto. En Asia,
comodidad significa muebles y espacios pequeños y
acogedores, en tanto que los clientes de Norteamérica
quieren cristalería grande y refrigeradores gigantes. Su
capacidad de tomar decisiones buenas tiene implicaciones
significativas para el éxito de IKEA.

El mundo de las empresas actuales gira en torno de las
decisiones, a menudo riesgosas, por lo regular con
información incompleta o inadecuada y con intensas
presiones de tiempo. En una encuesta reciente de gerentes, 77%
dijeron que las decisiones que toman en un día
hábil ordinario habían aumentado, y más de
43% dijeron que el tiempo que se tomaban para cada
decisión se había reducido. Casi todos los gerentes
toman una decisión detrás de la otra, y por si eso
no fuera ya suficientemente difícil, ahora hay más
en juego que nunca. Las malas decisiones pueden costar millones.
¿Que deben hacer los gerentes para tomar decisiones
eficaces en el acelerado mundo actual? Veamos algunas
guías:

• SEPA CUANDO ES HORA DE RENDIRSE: cuando es evidente
  que una decisión no funciona, no tenga miedo de jalar
  del enchufe. Como dijimos, muchos gerentes bloquean o
  distorsionan la información negativa porque no quieren
  creer que su decisión fuera mala. Se apegan tanto a la
  decisión que se niegan a aceptar que llego la hora de
  moverse. En el ambiente dinámico actual, esta forma de
  pensar no sirve.

• PRACTIQUE LOS CINCO PORQUES: cuando el entorno es
  muy inseguro, una forma de alentar la buena toma de
  decisiones consiste en pedir a la gente que piense mas y mas
  profundamente en los problemas. Dadas las intensas presiones
  de tiempo que enfrentan los gerentes, seria tentador hacer un
  análisis superficial. El método de los cinco
  porqués consiste en que los empleados aprendan a
  preguntar porque, no una, sino cinco veces. Peguntar una vez
  por que ocurre algo lleva a una explicación
  superficial del problema, los siguientes" porqués"
  obligan a quienes deciden a sondear mas hondo en las causas
  de problema y las posibles soluciones.

• TOME BUENAS DECISIONES: un buen proceso de toma de
  decisiones tiene estas seis características: 1) se
  enfoca en lo que es importante, 2) es lógico y
  congruente, 3) acepta el razonamiento subjetivo y objetivo, y
  combina el razonamiento analítico con el intuitivo;
  4)requiere solo la información necesaria para resolver
  un dilema, 5) alienta y guía el acopio de
  información pertinente y la formación e una
  opinión ilustrada, y 6) es sencillo, confiable,
  fácil de seguir y flexible.

Las demás sugerencias para tomar decisiones en el
mundo acelerado de nuestros días proceden de Karl Weich,
psicólogo organizacional que ha dedicado su carrera a
estudiar las organizaciones y la manera en que rebaja la gente.
Dice que la mejor manera en que los gerentes responden a la
ambigüedad y la incertidumbre es "construir una
organización que detecte con destreza lo inesperado en
cuanto surja, y que se adapte rápidamente al cambio del
ambiente". Llama a estas instituciones organizaciones muy
confiables y dice que comparten cinco hábitos. Primero, no
se dejan engañar por sus éxitos. Se preocupan por
sus fracasos. Estas alertas a las mínimas desviaciones y
reaccionan pronto y de prisa a lo que no concuerde con sus
expectativas. Weich se refiere a los aviadores de la armada que
hablan de "corazonadas, de sensaciones viscerales de que algo no
marcha bien", por lo regular, estas corazonadas resultan
acertadas: efectivamente algo anda mal. Las organizaciones tienen
que crear ambientes en los que la gente se sienta segura de
confiar en sus corazonadas. Otra característica de las
organizaciones muy confiables es que se someten a los expertos
del frente. Los empleados del frente, los que se relacionan todos
los días con clientes, productos, proveedores, etc. Poseen
un conocimiento de primera mano de lo que puede y no puede
hacerse, de lo que va a funcionar y lo que no. Les piden sus
comentarios. Los dejan tomar las decisiones. Luego, las
organizaciones muy fiables dejan que circunstancias inesperadas
proporcionen la solución. Un de las obras mas conocidas de
Weick es su estudio del incendio de Mann Gulch, Montana, en 1949
y en el murieron 13 bomberos. El suceso fue una trágica
falla organizacional. Sin embargo, la reacción del jefe
ilustra la manera en que responden a las circunstancias quienes
saben tomar decisiones. Cuando el fuego estaba casi sobre sus
hombres, invento el fuego de escape, un incendio pequeño
que consumió los arbustos que rodeaban al equipo y dejo
una zona que el incendio no podía abrasar. Su acto fue
contrario a lo que se enseña a todos los bomberos, es
decir, no prenden fuegos, sino que los apagan; pero en ese
momento fue la mejor decisión. El cuarto hábito de
las organizaciones muy confiables es que acepten la complejidad.
Esta característica es semejante a los cinco
porqués que vimos antes. Como las empresas son complejas,
estas organizaciones reconocen que "se requiere complejidad para
atender la complejidad" en vez de simplificar los datos, que es
lo que tratamos instintivamente de hacer cuando enfrentamos la
complejidad, estas organizaciones apuntan a una
comprensión mas profunda de la situación. Se valen
de su complejidad para adaptarse mejor. Por ultimo, las
organizaciones muy confiables también anticipan sus
límites. Estas organizaciones tratan de prever cuanto sea
posible, pero saben que no pueden adelantarse a todo. Como dice
Weick, "no piensan y luego actúan, sino que piensan al
actuar: al hacer las cosas, uno averigua que funciona y que no
funciona".

No es fácil tomar decisiones en el acelerado
mundo de nuestros días. Los gerentes triunfadores
necesitaran buenas capacidades de toma de decisión para
planear, organizar, dirigir, y controlar de manera eficiente y
eficaz.

Bibliografía

Robbins Stephen & Coulter Mary (2005)
Administración. México. Editorial Pearson
Educación

Hernández Celis, Domingo (2009) Costos,
presupuestos y toma de decisiones empresariales. Lima.
Edición a cargo del autor

Autor:

INVESTIGADOR RESPONSABLE:

DR. CPCC. Domingo Hernandez
Celis

COLABORADORAS:

• Ana Apolonia Vallejos Soto

• Julia Paola Hernandez-Celis
  Vallejos

• Lourdes Kharina Hernandez Vallejos

• Andrea Del Rocio Hernandez
  Vallejos

LUGAR DE TRABAJO: LIMA- PERU